数字化创新需要跨越许多障碍，但其中最具挑战性的是让组织支持大型、开创性的投资。 如果您对您的 数字项目 ，那么这些投资中有多少百分比是专门用于小型、渐进式改进的清单，而不是真正有影响力的项目？ 对于数字化，我们看到其中许多投资在投资组合中占有一席之地，但它们通常是照常营业、保持正常运转或合规性项目。 实现 数字创新 需要在整个组织范围内进行改变游戏规则的举措，这些举措要么建立新能力，要么解决业务或客户问题，或者很好两者兼而有之。
这种规模的数字投资创造了新的工作方式，以更好地使个人能够推动工作或允许分布式团队无缝协作。 这些大型项目不仅仅是自动化公司目前正在做的事情。 它们改变了工作，并最终在效率、速度、质量或价值方面带来显着收益。 如今，几乎所有大胆的业务改进通常都是由数字驱动的。
将投资重点放在影响重大的项目上可能具有挑战性
好处可能很明显，但为什么大公司很难将投资集中在影响重大的项目上？ 我们的经验突出了一些原因：
- 分散决策 ：业务部门负责人负责损益和预算控制，IT 部门有专门的项目预算，数字部门负责人也有预算，但通常不是数字投资的**决策者。 挑战：改变游戏规则的投资需要所有这些参与者的联合，这些参与者通常有不同的利益攸关。
- 错位的、规避风险的激励措施 ：典型的业务部门领导薪酬结构强调实现年度目标。 这些职位是通往更高行政领导职位的抢手跳板。 投资未来，甚至在数字等“好”赌注上进行大赌注，都不是成功的标准战略游戏计划。 同样，花费必要的时间来协调业务部门和职能通常具有挑战性。
- 缺乏可见性 ：理解数字项目的组合比它需要的要困难得多。 我们发现错误分类的投资和低透明度导致难以理解数字投资的水平和重点。 没有可见性，就很难理解并从那里采取行动。
一家财富 50 强公司是其供应链数字创新领域公认的领导者，这就是将投资重点放在影响重大的项目上所面临挑战的一个很好的例子。 即使对于这家数字前沿公司，当团队试图了解他们的数字投资时，他们也不清楚。 一些项目被错误地标记，而令人困惑的语言被用来识别改变游戏规则的投资。 此外，他们刚刚迁移到一个通用的投资组合管理平台。 创造一些知名度并着手改变数字战略需要认真工作：大约 6% 的预算用于改变游戏规则的投资，而另外 6% 的预算没有产生广受欢迎的影响。
这家公司现在正走在应对上述挑战的正确道路上，其明确的任务是改变和发展其组织和文化。 其他公司正在做什么来解决这个问题？
领先企业的数字化转型投资案例
美国最大的医院之一通过全面了解其在数字化方面的投资，揭示了该过程中隐藏的投资口袋，为其数字化道路充电。 一旦新的领导层对投资组合有了清晰的了解，公司就设定了一个目标，将专用于转型投资的金额从 10% 增加到 30%。 他们能够达到 22%，这是一个显着的增长，但仍然没有达到目标。
在另一个例子中，一家领先的 CPG 公司在没有明确战略的情况下开始了其数字化之旅，在 IT 保护伞 。 挑战很快就出现了，特别是在确保足够的投资来实施大型数字项目方面。 当在整体业务战略之上创建数字战略时，变革就开始了，明确地将数字优先级与业务目标联系起来。 一旦建立了这种清晰的联系，讨论就转向了数字化支持作为推动业务战略的方式。 明确数字化的重要性为一系列专门用于有影响力的数字化项目的大型投资铺平了道路。
您的组织会因专注而成功，还是会因分散支出而横冲直撞？
以下三个问题将帮助公司了解它是否正在走向数字化转型成功之路：
- 是否有大胆的领导，愿意倡导一条道路并支持这条道路？
- 领导团队是否与公司至上的战略一致，或追求自己的个人目标？
- 数字投资是否有真正的可见性，他们能否对进展负责？
我们已经看到，对于个别高管来说，将他们的数字投资分散到广泛的项目中似乎更安全、更容易，这些项目将以最小的干扰进行工作，并且只需要管理少量的变更。 但是，这种策略几乎可以保证组织不会取得有意义的进展。 事实上，这种零敲碎打的方法并不像最初看起来那样安全和容易。 采取“安全”方法并逐步进行数字化的公司将失去基本数字化转型所带来的好处。 真正的变革需要我们从最优秀的领导者那里看到的大胆的领导力、一致性和知名度。 这意味着要走出舒适区。
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